毫無疑問，美圖復蘇了。

這家從前迭蕩的公司又找到了久別的神采飛揚，許多人只看到了其股價從最低6毛漲到今日10塊的故事張力。

而作為美圖的長時刻觀察者，我更樂意從許多實際和細節動身去探求其背面的邏輯——

一、 縮短作戰半徑：在AI年代，美圖打磨產品的手感還在

業界其時普遍以為，美圖在手機、短視頻、電商等四處反擊悉數失利后，公司的存量就僅僅是美圖秀秀等老牌美顏類產品線了。

因而不再有想象力，不再有自洽的增加故事，彼時的股價也由此跌入谷底。

但很顯著，吳欣鴻并不這么看。

在承受《晚點》的采訪時，他坦言自己花了42個億買來的三個領會之一便是——“戰略要與才能匹配”。

確實，現在回過頭來看，最初做手機，夸大一點說便是“為了美顏這一碟醋，包了手機這一鍋餃子”。

在手機這個高度依靠規劃的商場，福建的愣頭青不或許卷得過雷總和華為。

最近看到了百川的王小川承受采訪自我剖析的一段話很有感受——

“客觀上，在其時那個瘋狂的時刻點，想要徹底反抗住浪潮的推力，確實很難。但更深層的原因，在于我自己。我確實為了投合媒體、投合團隊、投合外界的等待，做了許多「剩余的動作」.......現在回看，這本質上是自己其時的「心力」還不可強壯。而攤子鋪得越大，心力被稀釋得就越兇猛。”

美圖在那個時候其實也歸于“攤子鋪得大”但才能匹配不了野心然后導致內外交困。

用自己的劣等馬去對巨子的上等馬，這仗怎樣打？

確實，美圖走了一段十分彎的彎路，巨大經驗之后的美圖究竟變得十分務實。

究竟不務實實在不可，虧本的數字不會扯謊，頂峰時3300人的薪酬得發，日益減少現金騙不了人。

直接的成果便是吳欣鴻放下了ego，放下了龐大愿景，從天空回到地上，干回了老本行。

然后發現相對走運的是：自己和團隊當年打磨產品的手感還在。

我從前其實是不太信任許多電影里烘托的那些“英豪氣盛脹大、迷失自我然后拔苗助長、跌入谷底，接著懸崖勒馬、回歸初心并終究找回自我”的故事。

但美圖在某種程度上確實上演了一版這樣的劇本。

那么，美圖是如安在東西這個很不性感的賽道再次找回想象力的呢？

我將其總結成兩點——接地氣的需求洞悉+規劃化的工程才能。

先說“接地氣的需求洞悉”。

關于這一點，我先說一個Case——

為了看美圖最近推出的規劃Agent產品“RoboNeo”在交際媒體上的實在體現，我在小紅書上查找“RoboNeo”。

驚訝地發現，成果中出現了由RoboNeo衍生的“emoji構思小人”的騰訊元寶的下載廣告。

沒錯，一個規劃Agent，當然有許多玩法。

但為什么是美圖開掘并引爆了“emoji構思小人”的盛行，以至于同行都要蹭這個構思來引流？

說實話，作為一個直男，我眼中的這個emoji小人，線條簡略、配色單一、特征也沒有復原的很好，為什么有如此多的女生這么喜愛？

這，其實便是美圖產品團隊的功力和手感。

實際上，掌握這些產品的sense是很奇妙的。

比方哪些功用應該免費，哪些功用需求付費，這里邊就沒有一條明晰的邊界，只要在許屢次的實驗、磕碰中才會有直接的手感。

舉個比方，假如拍腦袋，是很難判別一個整牙的功用在上線第一年就能帶來1000多萬收入的。

吳欣鴻也坦言，有時候自己辛辛苦苦做十個，或許一個爆的都沒有。

因而美圖也漸漸總結了一些方法論——

一是把發明權交給用戶。

然后從用戶認可的社媒中發現時機，用的人多了，天然就會有一些有意思的用法冒出來。

二是從產品內的用戶行為動身。

比方美圖規劃室這個項目的起點，是產品司理發現有不少用戶在用美圖秀秀做一些粗糙的產品圖。

那爽性出一個專業的App來服務這一部分具有生產力特點的用戶。

開拍也是這個邏輯。

起先是由于發現美顏相機的“提詞器”這個子功用有不少用戶高頻運用且樂意付費，然后就獨立成了App。

三是找真實懂的人。

這種人要有網感，有"交際雷達"特質，他們自身便是典型用戶，能深刻了解不同層次的需求，一起堅持對年輕人各種梗、各種新玩法的敏感性。

比方本年6月美圖秀秀推出的"AI閃光燈"，管理層還專門在半年報發布會上相對詳細地提了這個功用是怎么洞悉需求的——

關于背光人像相片，普通用戶只會全盤調亮導致過曝；高階用戶雖然能夠精密調整，但耗時很長。

而"AI閃光燈"則能夠處理這個痛點，這個功用上線首月觸達190萬用戶，并在亞歐多國構成病毒式傳達。

相似的事例還有"AI換裝"功用，本年2月推出后，美顏相機在東南亞多國登頂iOS免費第一。

從這個含義上，洞悉和手感才是美圖真實的“增加黑客”。

為什么美圖財報中的營銷費用并不高？

原因也就在這里。黑吃黑在線播放

再說“規劃化的工程才能”。

假如說接地氣的需求洞悉是美圖的"前端"才能，那么規劃化的工程才能便是其"后端"支撐。

管理層在財報電話會舉了一個比方，曾經美圖做一個新的作用，需求幾個人開發許多天。

而經過規劃化的AI才能，不久前的一個新作用，僅僅是一個規劃師用幾分鐘就完成了。

這個比方是美圖規劃化的工程才能的一個縮影。

為什么美圖出的東西快？

某種含義上便是它有一個調集了靈敏的工程中臺。

比方，為了靈敏呼應需求，美圖構建了自己的MCP服務器，已上架阿里百煉渠道。

它能夠讓內外部能以標準化的方法調度各種AI才能，支撐產品靈敏迭代。

二、拋棄基座模型練習：美圖的中心競賽力和護城河還在嗎？

確實，今日美圖的數據確實十分健旺，投資人也用真金白銀在投票。

可是這次的半年報電話會議上，不止一位分析師在關懷美圖的視頻模型是不是自己的。

這其實在必定程度上折射出業界對美圖久遠開展的一個顧忌——拋棄基座模型練習會不會失掉自己的中心競賽力和護城河？

沒錯，假如模型公司也來做美圖的運用，美圖怎么應對？

假如這個問題更直白一些——美圖會不會變成一家“套殼”公司？

確實，這是一個重要的問題，也是一個實際的問題。

比方Windsurf便是一個比方，當Anthropic堵截其Claude api時，它就面對了巨大沖擊并終究賣身。

而Cursor短短兩年收入和估值都直線上升，但當Claude Code出現后，不少開發者就開端改弦更張。

而Cursor自身為優化Claude api本錢在收費層面的不成熟操作也影響了其口碑。

所以，這種必要的顧忌是契合邏輯的。

但假如由于美圖拋棄基座模型練習就判定其會淪為一家“套殼”公司然后失掉壁壘的定論顯著是不客觀的。

假如不練習基模就失掉護城河，那么，今日一切的AI運用公司都是沒有護城河的“套殼”公司。

Perplexity、Cursor、Devin、Manus都是殼，乃至蘋果、微軟、網易、小紅書、360、金山統統都是。

這顯著不契合實際。

我很喜愛下面這張圖——它生動地闡釋了：換一個視點，任何公司都是“套殼”公司。

實際上，殼有殼的價值。

殼也分薄的殼和厚的殼、粗糙的殼和精美的殼、假把式殼和能真實發明價值增量的殼。

我個人傾向于即使是廣義上的“套殼”公司，美圖的“殼”也是厚的、精美的、能發明價值增量的。

特別是在模型功用的競賽日益劇烈、開閉源模型距離日益縮小的大布景下，美圖將自己定位為“AI運用公司”不練習基座模型的挑選我以為是務實的。

相反，以現在美圖的稟賦，花巨大的本錢和精力去與谷歌、OpenAI、阿里、快手等卷王去競賽多模態模型的功用和作用，反而是勝率很低的非理性的行為。

至于模型公司會不會做運用，這個問題其實應該分隔來看——

1.Claude Code確實在揉捏Cursor的空間，但即使OpenAI也出了自己的Agent，而其他家的Agent照樣百家爭鳴；安卓出品方谷歌也自己下場做手機，但商場份額簡直能夠忽略不計；

2.波音用的是英國羅羅的發動機，但波音不會憂慮羅羅造飛機，而羅羅也并不憂慮波音自研制動機；

3.iPhone第一代到第三代用的是三星芯片，但興起后自研了自己的A系列芯片；大疆初期用的是GoPro的運動相機模組，后來用上了自研的。

看到了嗎，“模型”公司是能夠做“運用”（做不做得好另說），“模型”公司也能夠和“運用”公司友愛協同，反過來“運用”公司也或許做“模型”。

所以二者是動態的聯系，中心在于自己在這條價值鏈上到底有多大的價值增量份額。

詳細到美圖而言，咱們首要搞清楚幾個實際——

1.美圖是練習有自己的圖畫視頻大模型“奇想智能”的，對其間的投入產出以及自身的技能稟賦是否有優勢是有切身的知道的。

2.美圖現在的戰略是“模型容器”：讓不同的模型賽馬，歸納體會、作用和本錢，哪個體現好用哪個。

3.詳細的調用方法，我了解仍是用開源為主，api和自身練習筆直專有模型為輔，而開源模型其實在詳細運用層面自身就有很大的微諧和后練習空間。

從這個含義上，我慎重地以為輕裝上陣的美圖的挑選是理性的。

而美圖長時刻被時刻證明過的需求洞悉、產品手感、筆直賽道的審美和檔次、規劃化的工程才能，模型公司大概率沒辦法飽滿地掩蓋。

這也是為什么CFO顏勁良在財報上電話會上會如此表述——

“咱們做了一些東西出來，假如不是咱們的方針用戶，隨意一個普通人，（他或許會說）這個GPT也能做，可是假如真的去問需求運用的人，他會說美圖這個會做得更好?！?/p>

三、出海能在多大程度上連續美圖持續高增加的氣勢？

未來美圖的增加空間在哪里？

咱們仍然回到根本公式——收入=用戶量×付費率×ARPU值。

先看用戶量：海外增加杰出

從用戶量維度看，美圖2025年6月MAU到達2.8億，同比增加8.5%。

這個增速在存量互聯網年代可圈可點，但真實的亮點在于結構性改變。

我國內地以外商場MAU到達9800萬，同比增加15.3%，增速簡黑吃黑在線播放直是整體的兩倍。

這意味著海外商場成為美圖用戶增加的重要一極。

從地理分布看，美圖在亞洲商場具有競賽優勢，產品針對當地用戶偏好進行功用優化，一起與當地KOL協作提高轉化功率。

在生產力場景，海外用戶增加愈加杰出——

到2025年6月，美圖在生產力場景的月活潑用戶數為2300萬，同比增加21.1%，其間海外商場增加超90%，高于國內商場。

再看付費率：從2.9%到5.5%的躍遷

付費率的提高是美圖收入增加的中心驅動力。

2025年6月，美圖付費訂閱用戶數到達約1540萬創前史新高，同比增加超42%，訂閱浸透率到達5.5%。

這個5.5%的數字需求放在前史維度來了解其含義——

2020年美圖付費用戶浸透率僅為0.7%，2021年提高到2.3%，2022年到達3.7%，2024年為4.7%，2025年上半年現已到達5.5%。

五年時刻，付費率提高了近8倍。

更重要的是，不同場景的付費率出現顯著分解：

約1360萬付費訂閱用戶來自日子場景運用，而生產力東西的付費訂閱用戶達180萬。

考慮到生產力場景MAU為2300萬，其付費浸透率約為7.8%，高于日子場景。

這種差異化的付費體現驗證了美圖的產品戰略——

日子場景尋求規劃化，服務廣闊C端用戶的文娛化需求。

生產力場景尋求高價值化，服務專業用戶和小B客戶的功率需求。

后者的付費志愿和付費才能都顯著更強。

ARPU值：安穩但潛力大

雖然財報沒有直接發表ARPU數據，但能夠經過收入和用戶數據進行測算——

印象與規劃產品上半年收入13.5億元，付費用戶1540萬，測算年化ARPU約為175元，比較2024年根本適當。

從這個含義上，咱們看到，美圖的ARPU值現在并沒有由于出海而得到提高。

其原因在于其海外產品現在還在拓寬階段，許多產品并沒有進行大規劃的商業化。

但在我看來，這在必定程度上正是美圖未來收入增加潛力的來歷。

Manus創始人肖弘在張小珺的播客中直言，他挑選海外商場的理由很簡略——

“海外用戶為軟件付費的志愿或許是我國用戶的五倍，并且能夠按美元計價，匯率是七，那便是5乘7等于35——至少是一個35倍大的商場。”

這個判別或許有些簡略粗獷，但海外商場的ARPU值更高是不爭實際；

以同屬構思規劃賽道的Canva為例，其付費用戶份額到達10.6%。

其2024年ARPU值約為129美元（約900元人民幣），遠高于美圖現在約175元的ARPU水平。

從地理分布看，美圖由于自己的產品稟賦現在主要在亞洲商場有較強影響力，在高客單價的歐美商場還有很大拓寬空間。

我之前批判過美圖出海動作太慢，根本處于“自動駕駛”狀況，在出海方面表述很老舊。

但這兩年應該說悄然發生了一些改變，我和一些美圖的職工聊了聊，定論是美圖出海這件事應該是真的動起來了。

以下是我了解到的小細節——

1.現已在歐美商場，比方美國、澳大利亞、英國等地設立了辦公室，雖然人員并不算多，但確實在“肉身出?！?；

2.從美圖的官網招聘網站上看，社會招聘中“產品/運營”類崗位，挨近一半是海外和出海相關；

3.吳欣鴻本年上半年，親身帶隊，和公司高管飛到歐洲進行商場查詢，這種查詢很難點評它的實際作用，但至少能夠折射出管理層確實十分重視出海。

4.公司內部一些總監和職工都在提高英語水平，并且美圖內部還組織了英語學習活動，乃至還做過一次職工的英語水平的了解查詢。

5.吳欣鴻在電話會上還透露了美圖正在做的一個出海項目，針對海外線下門店，給一些小店去供給整個品牌視覺制造的產品。

所以，咱們至少能夠經過上面的一些新的細節，看到美圖確實在全球化層面行動起來了。

實際上，我從吳欣鴻下面這段話看到，美圖未來的增加在于兩個關鍵詞——生產力和全球化。

“關于生產力東西的預期，咱們期望有一天，美圖來自生產力場景的收入和贏利也能過半，這一天應該也不是很遠，咱們能看到，全球的生產力東西還在高速的增加?！?/p>

結語：一個前職工眼中的美圖

5年前的2019年，那是美圖剝離手機事務的第一年，虧本近2億。

我其時還在美圖做廣告產品司理，彼時廣告收入在公司的收入占比高達77%。

說實話，彼時我并不信任訂閱這個商業模式的潛力——磨皮、祛斑、瘦臉能收多少錢呢？

可是，其時的管理層很顯著并不這么以為。

輕裝上陣的美圖捕捉到了潮水的改變，一起也以實際行動抓住了AI這一波技能浪潮。

兩年前的2023年，股價大幅上升的美圖還有許多從業者說它是在蹭AIGC的熱門，但今日任何嚴厲的投資者都不會容易下這樣輕浮的定論了。

當然，AI一日、人世一年，技能的激流滾滾向前，任何公司和從業者都沒有懈怠的本錢。

愿找回初心的美圖持續務實前行。

本文來自微信大眾號“衛夕指北”（ID：weixizhibei），作者：衛夕，36氪經授權發布。